作者丨李佳蔓

導(dǎo)讀:

下沉是為了最快抵達流量，形成規(guī)模口碑，反哺一線城市。

商業(yè)就是找到“人、貨、場”，行業(yè)流行的“人貨場”概念，美國零售業(yè)的邏輯其實一直都以“場”為核心——在傳統(tǒng)交易中，“場”即人流密集的經(jīng)營場所，典型例子是各種大賣場、百貨大樓，“人貨場”的關(guān)系則為:品牌方把“貨”放到線下的“場”里，利用“場”的流量去觸達“人”。這便是所謂的“渠道為王”邏輯。

以“場”為核心并非零售業(yè)的終點，爭奪流量只是玩法之一，“人貨場”關(guān)系中還有更多值得發(fā)掘的洼地，例如現(xiàn)階段是對“流量”，也就是人的爭奪戰(zhàn)。

隨著時代推移，“場”在商業(yè)上的價值，逐漸讓渡給了“流量”也就是“人”，而“人”大致可以如此劃分為精致主義和樸實主義，人的收入分類又是依據(jù)不同城市分水嶺。

隨著收入，與消費模式的分流， 加之消費在一二線城市的飽和，下沉三四線城市，成了消費企業(yè)必爭之地。

而下沉“人”三個明顯的特征:熟人社會、價格敏感、閑暇時間多，下沉青年熱衷的創(chuàng)業(yè)種類是飲食、演藝、養(yǎng)殖業(yè)。“場”在下沉市場也出現(xiàn)兩極分化:一方面“小鎮(zhèn)青年”在奢侈品等高價商品上，銷售增長及產(chǎn)品購買力已經(jīng)超越一線城市，另一方面“銀發(fā)消費者”依然對價格極其敏感，熱衷于砍價助力。又下沉市場是基于熟人社會，鄰里親戚間的社交關(guān)系比一二線城市緊密得多，也正因如此，更適合采用“關(guān)鍵意見消費者”的營銷方式。

于是，更多的新零售為了更大程度為了抵達更多流量池，就要找到這些“節(jié)點人物”，滿足他們情緒消費者的需求，更多地出現(xiàn)在各層次消費者及“節(jié)點人物”的“目光所及”，因此，越來越多消費企業(yè)選擇不同程度“小鎮(zhèn)CBD扎堆開店”的“下沉”模式。

這樣的下沉符合“農(nóng)村包圍城市路線”，畢竟，一個大城市要鋪開名氣，需要上千個店鋪，但是在一個三四線城市鋪開市場，也就只需幾個的店鋪，就能取得“眼球效應(yīng)”，因此，“下沉”也成了企業(yè)的“追求”。

拿奶茶與咖啡舉例，下沉市場正成為咖啡與奶茶店新戰(zhàn)場，不少品牌開始向三線及以下城市拓展。

曾經(jīng)，走高端路線、堅持自營的喜茶開始嘗試做加盟，在喜茶開放加盟之后，很多媒體認(rèn)為，喜茶要開始對標(biāo)蜜雪冰城，走下沉路線。然而，加盟行業(yè)專家、加盟評論主理人龍真卻不這么認(rèn)為。他表示，喜茶最多也就是下沉到三線城市，不可能繼續(xù)再去四線城市甚至是縣城開店，和蜜雪冰城這種廣泛開在縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的品牌沒有可比性。而更早布局“下沉”加盟的瑞幸早已扭虧為盈，并且保持了持續(xù)的盈利。

一個宏觀問題:能否跑通一個穩(wěn)定盈利、可復(fù)制的門店模型，來擊穿咖啡與奶茶賽道的不同市場層級？原本就生于下沉路線的蜜雪給出解答，做加盟+強供應(yīng)鏈的蜜雪冰城，站著把錢掙了，就是“低價”+“下沉”是被驗證了的“可行”路徑。

在2021年蜜雪冰城已完成首輪20億元融資，由高瓴資本和美團旗下龍珠資本聯(lián)合領(lǐng)投，融資完成后，其估值超過200億元，比喜茶的160億元估值還要多。也在2021年“蜜雪冰城目前門店數(shù)量已經(jīng)接近1.5萬家，預(yù)計年底將達到2萬家?！保@時候是蜜雪冰城與下沉市場的“蜜月期”。

雖然現(xiàn)在蜜雪冰城被詬病，但是他的“下沉主義”從“出發(fā)點”加上就非常值得借鑒。首先中國有6億月收入低于1000塊的人，誰能夠抓住這部分人的需求，誰就抓住了財富的命脈。就好像2020年汽車銷量冠軍，不是什么奔馳、寶馬、奧迪，而是神車五菱，就是最好的證明。蜜雪冰城就是為生活全力打拼和低收入人群，在繁忙工作后來一杯便宜的飲料。因此，蜜雪冰城自創(chuàng)立起，就瞄準(zhǔn)了低價飲品的巨大消費市場，精準(zhǔn)定位三四線城市，與30塊一杯的奈雪和喜茶相比，均價6元的蜜雪冰城簡直實現(xiàn)了國人的“奶茶自由”。

與蜜雪冰城的“奶茶+咖啡”下沉原因類似，再次復(fù)盤羅森的“便利店”下沉原因:人均GDP達到3000美元時，便利店開始出現(xiàn)，人均GDP達到6000美元時，便利店進入成長期，人均GDP達到1萬美元時，會出現(xiàn)7-11這樣以供應(yīng)鮮食為主的便利店，人均GDP達到2萬美元時，便利店會趨于飽和，競爭加劇。

而今，一、二線城市的便利店已經(jīng)出現(xiàn)飽和，7-11、全家，以及本土的美宜佳、便利蜂等，都在跟隨羅森的戰(zhàn)略，“集體下鄉(xiāng)”，也就是正面證明“下沉很有機會”。拿一二線城市“品相”便利店，做三四線城市的市場，感覺是降維打擊，但要走通不簡單是“營銷”和“裝潢”以及定位，下沉能不能走通更多是“管理”與“供應(yīng)鏈”的下沉適應(yīng)性。

對于下沉市場而言，有一個很重要亟需結(jié)局的難題是:供應(yīng)鏈優(yōu)勢如何呈現(xiàn)？

首先都知道，如果是集中開店，能夠?qū)崿F(xiàn)物流集中配送，就能凸顯和盤活供應(yīng)鏈優(yōu)勢。但是，下沉市場的繁華地段就那么多，就算密集開店，總的門店數(shù)量也有限。為有限的門店數(shù)量去專門建立中央廚房、供應(yīng)鏈體系，規(guī)模優(yōu)勢就發(fā)揮不出來。如果為了追求規(guī)模效應(yīng)而去邊緣地帶開店，客流上不來，大概率是賠本賺吆喝。怎么解決這個問題？

消費界給出了自己的思考，供應(yīng)鏈整合能力下沉，需要做好這些技術(shù)支持:規(guī)模經(jīng)濟，收編的夫妻店，柔性供應(yīng)鏈。

首先，下沉企業(yè)就要實現(xiàn)“規(guī)模經(jīng)濟”連鎖模式？警惕“規(guī)模不經(jīng)濟”。

規(guī)模經(jīng)濟帶來的低成本優(yōu)勢打破“質(zhì)量與成本”平衡的力量，還是列舉蜜雪冰城的例子。實際上是一家非常簡單的公司，因為它的主體業(yè)務(wù)非常清晰，為兩萬多家加盟商供應(yīng)食材、包裝及設(shè)備的收入就占到了總營收的90%以上，雖然這是一個加盟品牌，但收取的加盟費占比卻幾乎可以忽略不計。除了少數(shù)直營門店以外，蜜雪冰城不享有任何門店利潤的分成，但同時也無需承擔(dān)門店運營的所需要的房租和人工成本，因此它的收入結(jié)構(gòu)也非常的簡單，看起來更像是一家供應(yīng)鏈公司。

所有這些重要的投資都有一個共同的特點:那就是初始投入門檻極高，但后期邊際成本極低，規(guī)模越大，成本也越低，利潤也就越高。

但是，大布局下沉市場特別要警惕“規(guī)模不經(jīng)濟”。很多品牌開一家店非常賺錢，開到一百家店就只能維持盈虧平衡，開五百家店沒多久就干不下去了。門店開得越多，成本反而更高了，原本掙錢的生意變成了虧錢的買賣，這就是規(guī)模不經(jīng)濟。造成這一現(xiàn)象的原因有很多，但一個普遍的規(guī)律，那就是所有依賴于人的環(huán)節(jié)都很容易陷入規(guī)模不經(jīng)濟的陷阱。稍有管理經(jīng)驗的人都知道，管理一百個人的成本不是管理十個人成本的簡單乘十，而是乘幾十。管理成本不是線性增長而是指數(shù)增長的。

其次看下沉企業(yè)怎么用“夫妻店”？

舉個例子，樂豆家是怎么做的，他的下沉是兵分兩路:在繁華地段用“樂豆家”的品牌自己開店。同時，新成立一個連鎖品牌“馬刻”，在城市邊緣地帶收編已有的夫妻店，提供優(yōu)惠條件讓他們加盟。馬刻與樂豆家共用一套供應(yīng)鏈，兩者的SKU有80%是重合的，特別是特色鮮食配送服務(wù)，增加了加盟者的競爭力。原來日營業(yè)額2000元左右的夫妻店，加盟后迅速提高至4000元—5000元，盈利能力也大大提升。

在這個模式下，本土連鎖便利店品牌攜手夫妻店，實現(xiàn)雙贏。

最后看看下沉市場亟須的“柔性供應(yīng)鏈”的含義？柔性供應(yīng)鏈，也稱供應(yīng)鏈管理柔性或供應(yīng)鏈柔性，是相對剛性供應(yīng)鏈而言的。柔性化供應(yīng)鏈的要點，主要是供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)信息透明，各環(huán)節(jié)的快速響應(yīng)和異常情況的快速應(yīng)對 ，加上產(chǎn)品銷量的合理預(yù)測和該細(xì)分市場。

也就是所謂供應(yīng)鏈的柔性，是指供應(yīng)鏈的彈性，即靈活性，也就是指供應(yīng)鏈適應(yīng)市場需求變化的能力。市場下沉以后，呈現(xiàn)了市場多樣化、個性化的特征，市場需求的不確定性大大增加，只有充滿柔性的供應(yīng)鏈，才能對變化莫測的市場需求做出及時、快速的反應(yīng)。

那么，會什么說下沉市場需要柔性供應(yīng)鏈呢？

首先，柔性供應(yīng)鏈會繼續(xù)激發(fā)下沉市場的紅利。下沉市場大的趨勢一定是從低質(zhì)低價到高質(zhì)低價，除了技術(shù)手段的支撐，柔性供應(yīng)鏈?zhǔn)强梢詫崿F(xiàn)高質(zhì)低價的有力抓手。尤其是有了柔性供應(yīng)鏈用戶直連工廠之后，使得中間環(huán)節(jié)、庫存都大大砍掉了。這一點的現(xiàn)實基礎(chǔ)，除了技術(shù)手段的支撐，還在于柔性供應(yīng)鏈優(yōu)勢。柔性供應(yīng)鏈?zhǔn)强梢詫崿F(xiàn)高質(zhì)低價的有力抓手。這樣一來，原本中間派生的或追加給消費者頭上的成本就少了，從過去低價意味著低質(zhì)，到現(xiàn)在低價也可以高質(zhì)，這種可能性主要來自新模式之下成本上的變化。

這樣就符合了“新”“下沉市場”需要的“高質(zhì)量”“低價格”的需求。

最后根據(jù)前文總結(jié)一下下沉市場機遇:一二線城市趨于飽和，隨著人均GDP提升，下沉市場還具備拓展空間。

還是拿“便利店”下沉舉例，橫掃一、二線城市的便利店巨頭跑到小城市去開店，看起來是一場降維打擊，卻在這里遭遇了強勁的競爭對手。

首先會直面“地頭蛇”，例如太原的唐久和金虎、武漢的Today、四川的紅旗、安徽的鄰幾等等。其次，還有更加分散化的夫妻店。目前中國共有14萬家便利店，其中一半是夫妻店，它們主要是在下沉市場。店主既是老板也是員工，人工成本為零，有些店鋪也是自己的，房租成本也是零，再加上跟街坊鄰居都很熟，顧客都是熟客，黏性很強。夫妻店看似落后，其實在便利店行業(yè)中占據(jù)著一個獨特的生態(tài)位。

所以你會看到，在下沉市場的本地便利店中，零食的比重要大于鮮食。在湖南，香煙酒水和檳榔的銷售，會占到便利店營業(yè)額的60%—70%。據(jù)說有巨頭進入湖南市場時就踩了坑，湖南本地的“零食店殺傷力極強，四五家便利店的營業(yè)額都拼不過它一家”。巨頭要下沉，需要更本地化的零食選品。

在客流上 ，一、二線城市人口稠密，便利店巨頭依靠選址帶來的自然流量就足夠，不用擔(dān)心客流問題。而下沉市場人口密度沒那么大，如何增加附近居民地到店頻率，就成了一個必須考慮的問題。如今，羅森便利店里提供了燃?xì)獬渲怠①徺I彩票等便民服務(wù)，不過這些還不夠。在很多本地便利店，收快遞、賣彩票是起步款，另外還提供打印傳真、洗衣服、代遛狗等多項服務(wù)。

比如去年在河南成立了一家本土便利店品牌，叫“代號7天”。它的基本定位是快遞驛站，它既是周圍居民收發(fā)快遞的站點，又是生鮮物流的前置倉，同時也是社區(qū)團購的自提點。走進“代號7天”的門店，最明顯的特征就是冷鏈設(shè)備很多，一家店至少有兩臺風(fēng)幕機，一臺雙門或三門冰柜，兩臺臥式凍柜加雪糕柜。以“驛站”為基礎(chǔ)，再加上前面提到的打印、洗衣、遛狗等各種便民服務(wù)，“代號7天”就成為小區(qū)內(nèi)的綜合服務(wù)站點，甚至是“第二物業(yè)”，只要你在這個小區(qū)生活，你就離不開它。

在供應(yīng)鏈上 ，便利店巨頭在一、二線城市的做法是密集開店，因為只有集中開店，才能夠?qū)崿F(xiàn)物流集中配送，凸顯供應(yīng)鏈優(yōu)勢。但是，下沉市場的繁華地段就那么多，就算密集開店，總的門店數(shù)量也有限。為有限的門店數(shù)量去專門建立中央廚房、供應(yīng)鏈體系，規(guī)模優(yōu)勢就發(fā)揮不出來。如果為了追求規(guī)模效應(yīng)而去邊緣地帶開店，客流上不來，大概率是賠本賺吆喝。

總結(jié)一下:“下沉市場”的挑戰(zhàn)與破局方法還是分為“人、貨、場”，首先是“人”，下沉市場流量分散，解決方案是:通過將小店打造成綜合服務(wù)站點提升人流量，如收發(fā)快遞、社區(qū)團購提貨點、打印等等

其次是“貨” ，一二線城市的高利潤選品，如關(guān)東煮鮮食，在本地不適用。解決方案可以根據(jù)地域文化差異化選品，湖南的檳榔，湖北的米粉等。還有下沉市場地域分散，無法發(fā)揮供應(yīng)鏈優(yōu)勢，降低供應(yīng)鏈成本，可是新建品牌收編本地夫妻老婆便利店，提供鮮食等供應(yīng)鏈服務(wù)。

最后是“場” ，下沉市場夫妻老婆店人力成本低，租金成本低，解可以通過引入自助設(shè)備，如刷臉支付收銀等，降低人力成本。

因此，巨頭下沉未必就是降維打擊，更有可能是“強龍不壓地頭蛇”，巨頭們想在下沉市場站穩(wěn)腳跟，得反過來學(xué)習(xí)“本地”經(jīng)驗。

參考文獻:《便利店巨頭如何下沉？》

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